Disruptive Innovation 2: Strategieproces ontwricht
In onze eerste blog bespraken wij drie invalshoeken die voor de RvC/T als houvast kunnen dienen om de ‘grote’ trends in disruptive innovation op het spoor te komen. Zie HIER.
In deze tweede blog gaan wij nader in op het strategieproces rondom disruptive innovation.
Geen “digitale strategie”, maar: ondernemingsstrategie voor het digitale tijdperk
Nogal wat organisaties zijn met een ‘digitale strategie‘ bezig. In de praktijk blijkt dat niet te werken. Technologie kan slechts een “enabler” zijn. Het is zaak dat steeds de product-propositie en klantervaring centraal staan. Digitale transformatie gaat over aanpassing aan verschuivende en latente klant-behoeften, die door technologische ontwikkeling “geactiveerd” worden. De noodzaak tot ontwikkeling van een waarde-propositie die aan de nieuwe verwachtingen voldoet vergt nieuwe product-karakteristieken en klantbedienings-concepten. Hiervoor zijn in de organisatie nieuwe kennis, ervaring en processen nodig.
Digitale transformatie triggert daarom een “heruitvindingsproces” van de waarde-propositie dat vanaf de top moet worden gefaciliteerd. Probleem is dat dit niet “top-down” kan worden uitgevoerd, want de traditionele “strategy to execution” aanpak werkt niet meer. Immers:
- “Doen & leren” is belangrijker dan “denken & plannen”, want er bestaan geen beproefde oplossingen. Experimenteren en fouten horen daar onlosmakelijk bij.
- Het risico van risico-reductie (‘de boot missen’) is groter dan het risico van risico nemen (‘fouten maken in een lerende organisatie’)
Het draait daarom om het organiseren van het aanpassingsvermogen zodat transformatie naar de lerende organisatie kan plaatsvinden. Tabel 1 illustreert dit.
| Tabel 1. Digitalisering vergt een andere kijk op strategie- & besluitvorming, en op strategie-executie. |
|---|
| 1. Herken het fenomeen op tijd (= begin als er nog voldoende winstmarges zijn) |
| 2. Het is een heruitvindingsproces van de kernactiviteiten en waarde-propositie |
| 3. Wees bereid om de “cash cows” te kannibaliseren |
| 4. Ontdek de toekomstige klant-waarde en stel die centraal in de aanpak |
| 5. Technologie is èn de oorzaak van het probleem, èn het fundament onder de oplossing … maar is zelf niet de oplossing! |
Het strategieproces schuift in elkaar
Het reguliere “strategy to execution”-denken gaat impliciet uit van een voorspelbare of statische wereld. Hierbij wordt veelal vanuit bestaand, “aanbod-gedreven” marktdenken gekozen uit bekende alternatieven, die worden onderbouwd met feiten en een business case. Maar… de digitale wereld verandert te snel voor deze aanpak en dit leidt tot fundamentele problemen in snel veranderende markten. Tabel 2 geeft voorbeelden.
| Tabel 2. | |
|---|---|
| 1. We willen van “A” (status quo) naar “B”, maar kunnen niet bepalen wat “B” is en hoe “B” eruit ziet | • Meer analyse in de strategie-fase helpt niet meer • Risico dat bedrijfs-”mythes” worden herbevestigd |
| 2. Een “longitudinaal”, meerjarig implementatie-programma heeft het risico dat het al verouderd is tegen de tijd dat het traject voltooid is | • Het target-design niet “future-proof”; geen ‘check’ of plan aan markt-eisen “over 5-10 jaar” voldoet • Afhankelijkheden tussen silo’s en verschillen van visie op toekomst creëren afstemmingsproble-men, waardoor project voortijdig strandt |
| 3. Het nieuwe model reflecteert de oude wereld | • Nieuwe systemen ondersteunen oude processen • Kanteling van bestaande organisatie, maar niets “nieuws” |
| 4. Efficiency en kosten zijn drijfveer (dan kan business case worden uitgerekend) i.p.v. “her-uitvinden” klantbehoefte | |
Verandering is dus de enige constante en hierop moeten we ons organiseren. Dat leidt tot een “discovery”-gebaseerde aanpak van strategie & executie. Zie tabel 3.
| Tabel 3. ‘Discovery’-gebaseerde aanpak van strategie & executie | |
|---|---|
| Exploratieve blik op de wereld (=markt) | … met Exploratieve werkmethoden |
| • Snel veranderende wensen van klanten | • Permanent “Customer journey”-werk: ‘kijken wat werkt’ |
| • Het continue (her-) ontdekken van klantvoorkeuren | • Permanente gebruikersanalyse rond klant-ervaring |
| • Fundamentele bedreigingen die “van buiten” komen | • Veel experimenteren, snel itereren, “fast failure” |
| • Snel uitproberen van nieuwe waarde-proposities | • “Living lab” aanpak: van “project” naar “product”-denken |
| • Faciliterende “empowerment” gedreven management stijl | • Dicht bij cq met de medewerkers & klant samen |
Innovatie begint met ideeën, niet met processen en structuren. Een “idee-loze” aanpak maakt innovatie procedureel in plaats van inspirationeel. De beste innovators zijn “smart creatives”; dit zijn ‘onredelijke mensen‘ die tegen de conventional wisdom in durven te gaan. Het is van belang om die te omarmen en te beschermen. “Doen” is belangrijker dan “denken”.
Wat betekent dit voor u als toezichthouder?
Voor de toezichthouder zijn een paar lessen te trekken uit het bovenstaande:
- Zit er als RvC/T sneller bovenop, vooral in het begin
- Strategievorming en –implementatie schuiven in elkaar. Zie erop toe dat het strategieproces mee verandert. Ook het toezicht hierop moet mee veranderen. Dat begint al bij de vaststelling van de strategische jaaragende in het overleg tussen Voorzitter RvB en RvC.
- Durf besluiten te nemen in situaties van maximale onzekerheid. Verschuif de focus van het goedkeuren van het juiste plan naar het scheppen van de juiste voorwaarden
- Check of KPI’s en beloning nog passen bij de transformerende strategie
- Check of onze mensen voldoende aansluiting met jongeren hebben
- Organiseer samen met externen + werkvloer de zoektocht naar ‘De Graal’
- Begrijp als toezichthouder de essentie van een Learning process cycle
Ook voor de toezichthouder en de wijze waarop hij omgaat met toezicht op strategie verandert er dus heel veel. Overleg met de RvB over de benodigde aanpassingen.
Digitale transformatie vergt ‘omdenken’. Nodig als RvC/T samen met de RvB externe sparring partners uit om te verkennen hoe beiden in hun gewijzigde rol kunnen groeien en wat zij van elkaar mogen verwachten.
Zie ook onze volgende blogs over disruptive innovation! Hierin gaan wij in op organisatiemodellen, toezicht op het strategieproces, etc.
Bent u geïnteresseerd om u verder te verdiepen in het thema Disruptive Innovation en de gevolgen daarvan voor u als toezichthouder? HIER kunt u zich Inschrijven voor de Masterclass Disruptive Innovation.
