Disruptive Innovation 4: organisatiemodellen
In onze eerste blog bespraken wij drie invalshoeken die voor de RvC/T als houvast kunnen dienen om de ‘grote’ trends in disruptive innovation op het spoor te komen. Zie HIER. In onze tweede blog gingen wij nader in op het strategieproces rondom disruptive innovation. Zie HIER. In onze derde blog belichtten wij 4 organisatiemodellen voor disruptive innovation. Zie HIER.
In deze vierde blog belichten wij 3 modellen voor de organisatorische aanpak van transformatie van disruptive innovation naar de business.
1. Product- of businessportfolio transformatie
Het idee achter deze aanpak is dat de “legacy” aan winstgevende producten langzaam wordt afgebouwd en dat klanten worden gemigreerd naar de nieuwe product-formats. Vaak is er tevens sprake van aanpassing van de prijs-structuur en -mechanisme. Voorbeeld: transformatie van product naar service.
Klanten worden expliciet aan board gehouden met een nieuw product dat beter bij de behoefte aansluit. Voorbeelden zijn: (i) Philips Hue; en: (2) Wolters Kluwer.
Typische issues bij deze aanpak zijn:
- Het is cruciaal om de KPI’s van de bestaande lijnorganisatie aan te passen om te voorkomen dat ‘traditionele’ afdelingen de migratie tegenhouden
- De afkalving van de cash cows begint bijna altijd eerder dan dat het nieuwe product format gereed is; die afkalving versnelt vaak ook eerder dan dat de adoptie van het nieuwe product accelereert
- Door de overgang van product- naar dienst-format ontstaat na de migratie een netto omzet verlies
2. De aparte kolom
Er wordt een volledig aparte/separate organisatie opgebouwd naast de bestaande organisatie. In die nieuwe organisatie worden de “digitale” bedrijfsactiviteiten ondergebracht.
Schematisch:
Het grote voordeel is dat de nieuwe organisatie als een “start-up” kan worden opgezet en uitgebouwd en zich niets van de bestaande organisatie hoeft aan te trekken. Veel retailers hebben op deze wijze e-Commerce opgezet naast hun bestaande winkelformules.
Typische issues bij deze aanpak zijn:
- Dit model leidt tot interne concurrentie en soms ook tot verwarring in de markt bij klanten, onder andere door incoherente prijsstelling en merkvervaging
- Integratie van de ‘start-up’ en de ‘traditionele’ activiteiten op een later moment is in de praktijk vrijwel onmogelijk
- De directie moet er voor waken dat HQ/stafafdelingen de ‘start-up’ vroegtijdig killen door uniformering van procedures, standaardrapportages, manuals, etc
3. Kanteling: van silo naar platformgerichte aansturing
De directie benoemt een Chief Experience Officer, die verantwoordelijk is voor de geïntegreerde klantervaring over alle kanalen heen. Sales, Marketing en Service gaan rapporteren aan deze functionaris. De Chief Experience Officer rapporteert doorgaans aan de Chief Commercial Officer (die lid is van de directie).
Schematisch:
Deze aanpak draagt zeker bij aan een geïntegreerde klantbenadering. Platform-gerichte aansturing helpt de organisatie om te werken over de silo’s heen. Wel is essentieel dat de budgettering, aansturing en KPI’s echt worden aangepast. Andere voorbeelden zijn: Chief Digital Officer of Chief Data Officer.
Typische issues bij deze aanpak zijn:
- Vaak zijn dit “gecreëerde” functies, en daardoor moeilijk succesvol te maken;
- De rapportage-lijnen worden wel aangepast, maar budgetten blijven ongewijzigd in de individuele afdelingen. Dit ondermijnt de effectiviteit van de “platform manager”, die hierdoor alsnog afhankelijk wordt van de klassieke lijnorganisatie
Wat betekent dit voor u als toezichthouder?
Net als hét goede model voor organisatorische ophanging niet bestaat, bestaat ook de juiste aanpak voor transformatie van disruptive innovation naar een businessmodel niet. De keuze hangt grotendeels af van dezelfde factoren. Voor de toezichthouder is van groot belang dat hij in een vroegtijdig stadium betrokken wordt bij de besluitvorming over de aanpak van de transformatie, omdat terugdraaien of aanpassen vaak erg moeilijk is. Daarvoor is nodig dat ook de toezichthouder zelf voldoende kennis van en inzicht in deze vraagstukken heeft om een serieuze sparring partner te kunnen zijn.
Organiseer gezamenlijk brainstorm sessies van RvC en RvB met 2e echelon en met de innovatie-verantwoordelijken over de beste aanpak voor transformatie. Nodig een gastspreker met praktijkervaring uit die op de belangrijkste valkuilen wijst.
Zie ook onze volgende blog over disruptive innovation! Hierin gaan wij in op toezicht op het disruptive strategieproces.
Bent u geïnteresseerd om u verder te verdiepen in het thema Disruptive Innovation en de gevolgen daarvan voor u als toezichthouder? HIER kunt u zich Inschrijven voor de Masterclass Disruptive Innovation.
